地产央企整合进入“深水区”

中交、保利、中冶等最少10家央企启动内外统合重组;业界称之为,内部管理人和利益主体之间的融合是难题在大大深化改革的时代浪潮中,央企在房地产领域的统合重组正在沦为整个行业注目的焦点。据涉及机构统计资料,2016年以来,21家被国资委容许专门从事房地产主业的央企中,还包括中建、保利、中航、五矿、中冶、中房等在内最少有10家已启动内外统合重组。

11月16日,中交房地产集团宣告任命蒋灿明为中交房地产集团有限公司董事,并建议其兼任中交房地产集团有限公司总经理,这或许标志着又一个地产央企统合的已完成。然而,在新一轮的央企统合大潮中,地产央企的统合之路又迈过了哪些门槛?还将面对哪些挑战呢?为此,我们将在先前进行有关央企统合的系列报道,借此呈现在整个行业转型过程中,作为“共和国长子”的这些央企所面对的历史大决择。

“大象”跳起重组之后的中海、保利、中交地产都成功挤身地产“巨无霸”的行列2016年毫无疑问是央企统合的又一次分水岭。这一年开始,多组央企之间的资源整合案例进行:中海地产收购中信地产、保利收购中航地产、五矿统合收购中冶,以及中交、鲁能等集团内部地产业务的重组等等。尽管央企统合的路径各不相同,但不外乎展开外部资源整合——比如2016年3月,中海地产310亿收购中信地产业务,或者内部资产重组——如中交地产统合中交旗下地产业务。然而无论是哪种方式,其最后目的都是直指资本市场,并为央企带给明显的规模快速增长和业务链条提高。

比如中海地产统合中信之后,以近高于公开发表的土地价格取得原中信旗下2400万平方米的土储,中海土储呈圆形量级快速增长。抑或是像中交这样将集团内部业务统一在中交地产这一品牌之下的内部重组。

据中交地产副总经理周济透漏,中交集团旗下的地产业务规模总和事实上已约千亿量级,但由于之前仍然没一个统一的品牌,因此没能在市场上为大家所熟知。“内部资源整合之后,我们的目标是要做到行业内的领军企业。

”周济向记者回应,“中交的优势在于强劲的基础设施能力和工程技术上的领先,我们在做到地产项目时就可以做再行做到设施,再行做到社区,充分发挥我们整个业务链条上的优势。”当然,也有央企挤压自身的地产业务,其原先地产业务被其他地产央企所并吞的统合路径。

比如保利收购中航地产的案例,去年12月22日,中航地产将其资产包为9个资产包,以近20.3亿元的价格出让给保利地产。可以说道,重组之后的地产央企,无论中海、保利,还是中交地产都成功挤身地产“巨无霸”的行列。它们的经常出现使得房企1000亿、2000亿俱乐部阵营很快配套,行业集中度也在大大提高。

统合难题大大 价格、股权架构、利益主体融合、非优质项目去化等等考验企业的统合能力但是,央企统合也无法全然地以规模快速增长作为衡量标准。有分析人士指出,首先,在地产央企重组的大潮中,并不是全然的市场和实力博弈论的结果。作为央企,企业要遵从国资委的决定,因此有些收购措施,必须企业为全盘考虑分担更加多责任。

因此,当接盘资产不一定那么优质时,就更加考验企业的统合能力。以保利收购中航地产为事例,中航地产2015年的销售额仅有为49.03亿元,足以在北京土地市场上获得一宗优质宅地,同保利地产的销售额差距太远。

更加最重要的是,其交易资产包对应的地产项目多产于在赣州、九江、岳阳、贵阳、昆山等多个三四线中西部城市,大部分项目依旧面对去化难题。因此,此次统合,对保利来说,能否获益,有一点猜测。上海易居研究院智库中心总监贤迈进认为,对地产央企重组来说,将有所不同体系的业务划入到同一上市公司,应以整理的可玩性不是过于大。但央企的资产统合可玩性往往并不几乎是价格或股权架构,集团内部有所不同的管理人和利益主体之间怎样融合,也许才是难题所在。

此前已完成统合的企业如中海收购中信就曾面对过这一问题。2015年3月的业绩发布会上,时任中信副董事长的王炯曾说道:“两家公司模式和会计制度等都有有所不同,例如中信泰富地产归属于外资公司,外资在国内做到房地产资本金要百分之百。两家公司统合过程还必须一段时间。

”中交地产副总经理周济也向记者回应,中交的统合进程也展开了六七年,目前已完成的是将所有业务统合在一个统一的品牌旗下,早已构成了中交地产、绿城以及中交海外三大平台,而其余的统合工作还在前进中。来自民企的挑战 灵活性的合伙人机制和激励机制短期内很难在央企内实施与此同时,在市场上,地产央企还面对着来自民企的极大压力。根据克而瑞机构统计数据表明,在21家被核准专门从事地产业务的央企中,2017年上半年销售额在1000亿元以上的仅有两家,分别为中国保利集团公司辖下的保利地产和中国建筑工程总公司辖下的中海地产。

“央企和民企一个仅次于的差异在于央企的投资受到了较小的约束,所以这也不会对涉及企业的投资策略构成较小的影响。”贤迈进分析指出。根据克而瑞2015年的销售排行榜,中海地产、保利地产、碧桂园3家公司都在1400亿~1500亿元的范围内,同正处于业内第二梯队。

然而2016年,当碧桂园规模突破3000亿时,保利和中海派的地产央企规模则维持在2000亿元左右。事实上,比较民企来讲,央企在拿地和融资方面具有天然优势,但民企的优势则在于,能采行更加灵活性的合伙人机制,将部分利润出有让出员工从而唤起员工积极性。

这种营销方式早已被碧桂园、万科等房企证明为有效地的营销性刺激手段。但是,这一措施短期内很难在央企内实施。

因此,对央企来讲,重组业务链条,统合构成“巨无霸”,依赖规模来抗衡将沦为其争夺战市场的最重要砝码。从目前来看,中小规模地产央企要想要之后大位当地活下去,要么想方设法向更加大规模冲刺,要么回头差异化路线,尽早构成自己的特色和品牌。

同时,周济也回应,央企是“共和国的长子”,并无法总是以市场的角度来思考问题,某种程度还必须分担社会责任,要遵从政策导向,从大局抵达。不但要注目经济效益方面的问题,同时还要更加多顾及社会效益。贤迈进则认为:总体上说道,央企本身也创建了可观的地产业务,拆分固然需要增进行业集中度的提升,但操作过程中认同有一定可玩性。因此,无论是“强强联合”还是“高低拆分”,央企更好是在找寻合适自己的生存之道。

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